(продолжение)


– Ведь мы, в сущности, делаем то же самое при воспитании детей. Как, вы думаете, их учат ходить? Ставят ребенка на ноги и говорят: «Иди», а когда он падает, снова ставят его на ноги, дают шлепка и говорят: «Я сказал: иди»? Нет, вы ставите ребенка на ноги, он пошатывается и падает, а вы возбужденно восклицаете: «Он стоял, он стоял!», обнимаете и целуете его. На следующий день он стоит пару мгновений, делает шаткий шаг и вы осыпаете его поцелуями.
- В конце концов, ребенок, поняв, что это вполне занятное дело, начинает все больше перебирать ногами, пока не научится ходить, - продолжал Одноминутный Менеджер.
- Эти примеры показывают, что, когда вы учите кого-либо быть победителем, самое главное – ловить его на том, что он делает правильно – поначалу приблизительно правильно, а потом постепенно доходя до желаемой цели. Победителей не нужно часто ловить на чем-то хорошем, потому что хорошие исполнители сами ловят себя на этом и сами себя морально поддерживают, - сказал Одноминутный Менеджер.
- Именно поэтому кому вы уделяете много времени – новичкам или опытным работникам, когда они начинают новое дело? – спросил молодой человек.
- Большинство менеджеров дожидаются, когда работник сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Если вернуться к примеру с голубем, это все равно, что посадить
голубя в клетку и не только ждать, когда он коснется рычажка, чтобы покормить его, но еще периодически наказывать его электрическим током, поддерживая в нем мотивацию.
- Похоже, это не очень эффективный метод, - предположил молодой человек.
- Совсем не эффективный, - согласился Одноминутный Менеджер. – Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, голубь просто забьется в угол клетки и перестанет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.
- Именно так мы часто поступаем с новыми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в одиночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но периодически «дергаем» их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространенный стиль руководства. Вы оставляете человека наедине с самим собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не достигает, наказываете его.
- И что происходит с этими людьми? – спросил молодой человек.
- Если вы бывали в какой-нибудь организации – а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, - сказал менеджер, - вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существующих предприятий. Их люди ничего не производят – ни в количественном, ни в качественном отношениях. И важной причиной плачевного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.
Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управлении то, чем оно и являлось, - практичный инструмент ведения бизнеса.
- Это мне напоминает историю с одним моим другом, - сказал он после некоторой паузы. – Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения.
Менеджер не без опаски спросил:
- Как же он собирался это делать?
- Он сказал, что, если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.
Менеджер смехом выразил свое одобрение.
- Отличная история, - сказал он. – Видите, чем оборачивается наказание, когда его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.
- И после повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? – спросил молодой человек.
- Именно так, - согласился Одноминутный Менеджер. – В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. – Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: - Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, - они оба улыбнулись. – Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.
- Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, - смеясь, произнес молодой человек.
- Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, - продолжал он уже серьезно. – Они мне действительно кажутся очень разумными.
- Хорошо, - сказал Одноминутный Менеджер.
- Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, - произнес молодой человек.
- Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, - сказал Одноминутный Менеджер.

(продолжение следует)