Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.
- Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?
- Кажется, да, - ответил молодой человек.
- Он вам сказал, что он Одноминутный Менеджер?
- Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.
- Не могу сказать. Я его почти не вижу.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.
- Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он называет то Одноминутной Целеустановкой.
- Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный Менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.
- Это один из трех секретов Одноминутного Управления, - ответил Тренель.
- Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.
- Да, - подтвердил Тренель. - Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, - мне и в голову не приходило, что это моя работа.
- Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.
- Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный Менеджер всегда дает четко понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.
- Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.
- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренель.
- После того как он сказал мне, что должно быть сделано, - принялся объяснять Тренель, - или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.
- У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?
- Да.
- Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?
- Немного, - ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20%, то есть ключевыми сферами деятельности, так что подучается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.
- Интересно, - произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.
- Именно, - кивнул Тренель.
- Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей? – спросил молодой человек.
- Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.
- Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.
- Позвольте, я приведу пример, - предложил Тренель.
«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.
Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному Менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:
- Сэр, у меня проблема.
Прежде чем я успел произнести еще хоть одно слово, он произнес:
- Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.
Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец, я выдавил из себя:
- Но, сэр, я не знаю, как решить проблему.
- Тренель, - сказал он, - одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим.
Когда я зашел к нему, он сказал:
- Расскажите, в чем ваша проблема, - но только в поведенческих терминах.
- В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?
- Я имею в виду, - пояснил менеджер, - что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.
Я постарался описать проблему наилучшим образом.
Он сказал:
- Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.
- Я не знаю, - сказал я.
- Тогда не отнимайте у меня времени, - отрезал он.
Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.
- Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, - сказал он, - у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

(продолжение следует)